Ondanks de vele positieve feedback die we van directiecomité’s krijgen op deze stelling, zien we in praktijk vaak het tegenovergestelde. Het is zelfs zo dat vele bedrijven zelf de grootste bedreiging vormen voor hun eigen verkoop resultaten! En onze ervaring is hier niet uniek in Gallup stelde het volgende :[ .. businesses frequently and significantly undervalue or misunderstand the key role that front-line managers play in driving productivity and in building a sustainable business model. It's no wonder that for the sales forces we've studied, average engagement levels hover at around 37%...][1] Het resultaat is dat vele organisaties substantieel beneden hun potentieel presteren. Wat zijn hiervan de voornaamste oorzaken? Waarom is er een zo groot verschil tussen de intenties en communicaties van veel ondernemingen en hetgeen ze eigelijk doen?

Bijna elke CEO, CCO en CFO die wij spraken geloofd absoluut dat de kwaliteit van zijn lijnmanagers een enorme impact heft op de resultaten. Vooral de Sales Manager wordt hier als een sleutelfiguur gezien. Aan de hand van een aantal vragen willen we de situatie analyseren.

Op de vraag hoeveel direct-rapports een Sales Manager succesvol kan beheren, komen stevast de getallen 7 tot 9 naar voren (hetgeen ons inderdaad een realistisch aantal lijk).Ondanks dit alles zien we vaak Managers met 15 tot zelfs 43 direct rapports. Indien de Sales Manager met elk van zijn direct rapports vier co-bezoeken per maand wil doen, twee maal een uurtje per maand een persoonlijke bespreking wenst te hebben en zelf een tiental key-account moet opvolgen, is de rekening snel gemaakt:

15 verkopers x 4 co-bezoeken, nabespreking en reistijd = ongeveer 90 uur.

15 verkopers x 2 formele besprekingen met voorbereiding = ongeveer 30 uur

10 Key-accounts met één bezoek en opvolging per maand = 25 uur

Verwerken dag rapporten;, weekverslagen en agenda verslagen voor 15 verkoper: 1 uur per dag, is 22 uur per maand.

Zonder te spreken over teammeetings, rapporteringen, interne contacten en netwerking, diverse meetings en andere belangrijke zaken spreken we al over 192 uur per maand. Wetende dat er gemiddeld 165 uur in een maand voorzien zijn... We hebben het nog niet gehad over verlof, opleidingen, teambuilding events, beurzen.... Als de Sales Manager zijn primaire taak correct wil uitvoeren, moet hij hiervoor de ruimte krijgen. Mensen coachen is tijdrovend, maar is dé activiteit van de sales manager bij uitstek die een rendement enorm kan opdrijven! Te veel organisaties zien een salesmanager als een “noodzakelijk kwaad”, iemand die veel kost en géén persoonlijk rendement kan bieden. Niets is echter minder waar. Een organisatie die plaats heeft voor 40 FTE’s in zijn salesforce, kiest te vaak voor één Sales Manager en 39 verkopers, dit terwijl het rendement met 4 sales managers en 36 verkopers waarschijnlijk 3 maal hoger zou liggen.

Op de vraag wie de Sales Manager is, krijgen we in de meeste gevallen het antwoord dat het een ex-topverkoper is. Hij kent immers de markt, de stiel en de klanten. Slechts weinigen maken de bedenking dat een talent voor verkoop niet noodzakelijk een talent voor leiderschap impliceert. Promotie van de topverkoper heeft vaak enkele onverwachte gevolgen:

Men verliest zijn top verkoper
Andere verkopers moeten rapporteren aan een manager zonder de juiste ervaring en kennis. (En dit juist binnen de “moeilijkst” te managen profielen in een organisatie, door die medewerkers die voor de omzet moeten zorgen)
De manager zonder ervaring in people management en meestal zonder inzicht in rentabiliteit analyse zal beslissingen nemen op basis van verkeerde assumpties.
Vele andere verkopers zullen met deze ongefundeerde promotie niet akkoord gaan en gaan “tegenwerken” of vertrekken.
Deze promotie bereikt juist het tegendeel van wat er verwacht werd. Het is jammer genoeg een breed verspreidde praktijk die als een soort “beloningssysteem” in stand gehouden wordt. De vraag is natuurlijk of dit een beloning is voor de persoon in kwestie.

Op de vraag welke opleiding er voorzien wordt, variëren de antwoorden ook weinig. On the job training, mentoring (meestal door een overwerkte commercieel directeur die hier weinig of geen tijd voor heeft), het ter beschikking stellen van enkele boeken en gemiddeld vier dagen opleiding. Absoluut te weinig om rendement te halen.

Een Sales Manager is de trainer, coach en mentor voor zijn mensen. Enkel indien hij deze taken goed kan uitvoeren, zal hij renderen en zijn mensen kunnen motiveren naar resultaten toe. Leiden en managen is een totaal andere taak dan verkopen. Met vier dagen opleiding per jaar is het onmogelijk mensen de noodzakelijke vaardigheden en kennis bij te brengen die onontbeerlijk zijn om succesvol de resultaten te verhogen. Gebrek aan kennis en ervaring is voor de meeste sales managers trouwens de eerste oorzaak waarom zij binnen de drie jaar hun functie opgeven en het bedrijf verlaten. Niets is demotiverender dan een taak te moeten uitvoeren waarin men zich verloren voelt.

De gevolgen van deze attitudes van het merendeel van de organisaties zijn funest. Waar men kosten wil besparen, top verkopers wenst te behouden en resultaten wil verhogen, zien we het omgekeerde effect: Met bespaart geen kosten, maar de rentabiliteit daalt, de gepromoveerde manager verlaat het bedrijf en de resultaten dalen.

Een verkoopsorganisatie optimaliseren kan zeer snel gebeuren, mits men een aantal basis regels in acht neemt:

Beperk het aantal direct rapports tot maximaal 8, meer wil zeggen dat je inboet aan begeleiding en opvolging.
Zorg voor adequate opleiding voor iedereen, en begin de toekomstige managers tijdig op hun taak voor te bereiden.
Zorg voor een blijvende begeleiding van de managers, ook zij moeten groeien in hun functie en kunnen onmogelijk een nieuwe taak aanleren op enkele weken of maanden.