Tijdens een tussenstop op Logan luchthaven, raadde een CEO waarmee ik aan de praat was geraakt me een boek aan: ‘What Got You Here Won't Get You There’ van Mark Goldsmith. Toen ik de kans kreeg het te lezen, was er een gedeelte dat direct mijn aandacht greep.

Goldsmith vroeg aan 50.000 professionals om zichzelf te vergelijken met hun collega’s. 80 tot 85% plaatste zichzelf in de top 20% van zijn beroepsgroep en 70% zag zichzelf binnen de top tien%. Volgens de auteur zijn deze cijfers nog hoger bij beroepen die een hogere sociale status hebben zoals doikters, piloten, investeringsbankiers. 90% van hen plaatst zichzelf in de top tien percent.
Er is niets mis met deze wiskunde, maar wel met het zelfbeeld van deze mensen. 

Alhoewel Goldsmith niet specifiek spreekt over CEO’s, general managers of managing partners of andere high level executives, ben ik er zeker van dat ook zij tot,deze groep behoren. En wanneer je kijkt naar dit onderzoek naar managers van organisaties met minder goed functionerende verkooporganisaties, dan is het een reuze groot probleem. 

Nu ben ik op behoorlijk wat ‘red de verkoop’ bezoeken mee geweest met CEO’s – of commercieel directeuren - om de uitdaging te begrijpen. De vertegenwoordiger dreigt de deal te verliezen, of heeft de deal reeds verloren, dus wordt de CEO in het spel gebracht. Hij doet toegevingen (meestal in belangrijke mate groter dan wat de verkoper kan of mag toegeven), doet beloftes van persoonlijke aandacht, zijn direct telefoonnummer, privé e-mail adres en god weet wat nog. De klant geeft toe en de deal is gewonnen. 

Terug op kantoor hoor je hem al bezig tegen de verkopers, de board en iedereen die wil luisteren: “zie je, zo moet je verkopen. Waarom hebben we niet meer mensen in dienst die dat kunnen?”. 

Toegegeven, ze hebben charisma, inzicht en intelligentie. Maar ze hebben ook die drie magische letters op hun visitekaartje C-E-O. En daarmee kunnen ze de ganse resources van het bedrijf in stelling brengen om die ontbrekende handtekening op de deal te krijgen. 

Dat is niet verkopen. Dat is een tragedie in één acte! En vele executives zien het verschil niet. 

Maar van daaraf wordt het nog erger. Dan herinneren ze zich de tijd dat ze zelf op de baan waren. Ze begrijpen niet echt dat verkopen toen een stuk eenvoudiger was dan nu. En ze herinneren zich niet echt hoe het aanvoelde om van klant tot klant te hoppen, rekenend op een dosis geluk, wat goede inter-persoonlijke vaardigheden, een dosis motivatie, veel minder concurrentie dan vandaag, wat competitief DNA en aankopers die vaal minder getraind waren dan ze vandaag zijn. 

Wat is het met die uit noodzaak opgevoerde, korting rondstrooiende CEO die nooit tegen harde budgetten moest aankijken? Ze hebben er geen idee van welke uitdagingen je moet overwinnen, wanneer er ‘vertegenwoordiger’ op je kaartje staat, in het bijzonder indien je voor een kleinere organisatie werkt. Wanneer ze werkten voor IBM, 3M of SAP of zo, dan vergeten ze vaak dat de naam van hun organisatie op zich reeds een olie was voor de relatie. Ze begrijpen niet waarom hun vertegenwoordigers zoveel moeite hebben met verkopen, zelfs wanneer ze er zelf geen idee van hebben wat verkopen, echt wil zeggen in deze nieuwe economische tijden. 

En als gevolg, geloven deze managers – deze zelfuitgeroepen verkooplegendes – niet dat sales effectiveness een eigenschap is waarin je moet investeren. Ze keuren geen ontwikkelings- of trainingsprogramma’s goed. Ze denken niet dat coaching programma’s het geld of de tijd waard zijn. Wat zij denken is dat verkopers zo geboren worden, niet dat ze moeten groeien of gemaakt worden. 

“Wil je echt leren verkopen?” vragen ze aan de verkopers wanneer ze in de lift staan, op weg naar de volgende deal die verloren lijkt te gaan “Kijk en leer van dit!” 

Kijk en leer inderdaad.