Wie zal overleven?
http://saleshouse.be/cms/articles/129/1/Wie-zal-overleven/Pagina1.html
Colleen Stanley
Colleen Stanley is president van SalesLeadership Inc., een business development consulting organisatie gespcialiseerd in sales en salesmanaement training. De organisatie biedt programmast in prospecting, referral strategies, consultative sales training, sales management training, en recrutering en selectie.
Ze is tevens Auteur van “Growing Great Sales Teams: Lessons from the Cornfield.” Bel Colleen at 303.708.1128 of bezoek www.salesleadershipdevelopment.com .
Door Colleen Stanley
Gepubliceerd op 17/01/11
Hoe komt het toch, dat sommige mensen en organisaties niet alleen overleven, maar ook sterker worden en groeien in tijden van crisis, terwijl anderen wegkwijnen? Soms zijn er praktische redenen voor (denk bijvoorbeeld aan de luchtvaart na 9/11 en de hypotheek markt vandaag.) Ook zijn er soms externe factoren buiten onze controle.
Hoe komt het toch, dat sommige mensen en organisaties niet alleen overleven, maar ook sterker worden en groeien in tijden van crisis, terwijl anderen wegkwijnen? Soms zijn er praktische redenen voor (denk bijvoorbeeld aan de luchtvaart na 9/11 en de hypotheek markt vandaag.) Ook zijn er soms externe factoren buiten onze controle.
Paul Stolz, auteur van ‘Adversity Quotient’ ziet een andere reden voor groeien of wegkwijnen; weerstand en weerbaarheid. Stolz wijdt veel zijn werk en onderzoek aan de weerbaarheidfactor bij zowel organisaties als bij individuen. Zijn onderzoek toont aan dat weerbaarheid minstens zo belangrijk is dan intelligentie en energie om succes te behalen in moeilijke tijden.
Stolz meet weerbaarheid – de vaardigheid om tegenslagen te overwinnen – in vier factoren. Hij noemt het de CORE formule. Laten we eens kijken wat dit wil zeggen voor verkopers en verkooporganisaties.
Controle.
Hebben mensen of organisaties het gevoel dat ze de controle verloren zijn? De overlevers zijn diegenen die een hoge mate van controle focus hebben op wat ze kunnen doen, en niet op die zaken die ze niet kunnen doen. Ze beseffen dat ze volledige controle hebben op het volgende:
Hun sales planning en de planning van hun activiteiten. Mensen en organisaties met een hoog controle gevoel, verhogen hun activiteiten omdat ze weten dat ze hun pipeline sterker moeten vullen omdat de sales cyclus langer wordt en er meer concurrentie is per opportuniteit.
Relaties met klanten. In moeilijke tijden is het belangrijk om te denken aan die klanten die je groot hebben gemaakt. Vraag niet wat zij voor jou kunnen doen, maar wat jij voor hen kan doen!
Nieuwe niches verkennen. Nu is het de tijd om eens te kijken naar sectoren waar je kernvaardigheden en competenties een verschil kunnen maken.
Ownership
Stolz definieert dit als het beheersen (het nemen van verantwoordelijkheid voor) van de uitkomst van elke situatie, ongeacht waar ze vandaan komt.
Een goed voorbeeld komt van een jonge salesmanager, die geen budget had voor incentives voor haar team en toch verantwoordelijk was voor het behalen van een hoge target in moeilijke tijden. In plaats van te klagen, nam ze haar verantwoordelijkheid op.
Ze ging op zoek naar café’s en restaurants die een happy hour organiseerden en verdubbelde haar budget op die manier. Haar verkopers genoten van tal van extra events na de uren.
Organisaties met een hoge mate van ownership kijken alle kanten op, niet enkel vooruit of achterom. Ze zoeken geen schuldigen of excuses, maar zoeken oplossingen. Ze zoeken naar nieuwe processen en systemen, ze vragen zich af welke mensen ze nodig hebben. Ze zoeken naar wat ze moeten veranderen en aanpassen. Nadat ze deze vragen beantwoord hebben, nemen ze controle en ondernemen ze actie.
Reach
Stolz’ onderzoek toont aan dat mensen en organisatie met een hoge weerbaarheid in staat zijn om het bereik van de moeilijkheden drastisch in te perken. Met andere woorden, ze schoppen de hond niet, wanneer ze thuis komen.
Het beperken van het bereik van moeilijkheden kan je verbinden aan stress management. Hoge niveaus van stress zorgen voor de productie van het hormoon cortisol. Hoge niveaus van cortisol hebben een belangrijke invloed op je cognitieve vermogens. En dit juist op een moment wanneer verkopers snel moeten kunnen denken en reageren.
Top performers managen deze stress door de impact van een verloren verkoop te minimaliseren. Ze zien het voor wat het is; een verloren verkoop. Ze laten negatieve feedback en gevoelens hierover niet toe.
Het is net zoals bij een topsporter. Een foute actie is slechts een foute actie. Die zijn onontkoombaar en betekenen niet dat de wedstrijd verloren is.
Endurance
Dit is het vermogen van een persoon of een organisatie om een reality check te doen op de moeilijkheden. Zijn ze tijdelijk of permanent.
Kijk eens naar de economie. We komen van een zeer lange positieve cyclus. En nu zijn er grote bedrijven geïmplodeerd in een periode van enkele dagen of weken. De beurzen lijken in vrije val. Mensen met grote weerstand weten dat financiële cycli komen en gaan. Deze cyclus is ernstig en diep. Maar hij is tijdelijk!
De mantra van weerbare organisaties is ‘ook dit zal voorbij gaan’. Wanneer men echter de tegenslagen en moeilijkheden als permanent ziet, dan zal men verlamd worden en geen actie meer ondernemen.
Wat is uw CORE score? Denk er aan, moeilijke tijden zijn niet blijvend, moeilijke mensen wel! Grijp de cotrole, neem ownership voor de resultaten (ongeacht de oorsprong van de moeilijkheden), beperk de impact en weet dat moeilijke tijden niet eeuwig duren!
Paul Stolz, auteur van ‘Adversity Quotient’ ziet een andere reden voor groeien of wegkwijnen; weerstand en weerbaarheid. Stolz wijdt veel zijn werk en onderzoek aan de weerbaarheidfactor bij zowel organisaties als bij individuen. Zijn onderzoek toont aan dat weerbaarheid minstens zo belangrijk is dan intelligentie en energie om succes te behalen in moeilijke tijden.
Stolz meet weerbaarheid – de vaardigheid om tegenslagen te overwinnen – in vier factoren. Hij noemt het de CORE formule. Laten we eens kijken wat dit wil zeggen voor verkopers en verkooporganisaties.
Controle.
Hebben mensen of organisaties het gevoel dat ze de controle verloren zijn? De overlevers zijn diegenen die een hoge mate van controle focus hebben op wat ze kunnen doen, en niet op die zaken die ze niet kunnen doen. Ze beseffen dat ze volledige controle hebben op het volgende:
Hun sales planning en de planning van hun activiteiten. Mensen en organisaties met een hoog controle gevoel, verhogen hun activiteiten omdat ze weten dat ze hun pipeline sterker moeten vullen omdat de sales cyclus langer wordt en er meer concurrentie is per opportuniteit.
Relaties met klanten. In moeilijke tijden is het belangrijk om te denken aan die klanten die je groot hebben gemaakt. Vraag niet wat zij voor jou kunnen doen, maar wat jij voor hen kan doen!
Nieuwe niches verkennen. Nu is het de tijd om eens te kijken naar sectoren waar je kernvaardigheden en competenties een verschil kunnen maken.
Ownership
Stolz definieert dit als het beheersen (het nemen van verantwoordelijkheid voor) van de uitkomst van elke situatie, ongeacht waar ze vandaan komt.
Een goed voorbeeld komt van een jonge salesmanager, die geen budget had voor incentives voor haar team en toch verantwoordelijk was voor het behalen van een hoge target in moeilijke tijden. In plaats van te klagen, nam ze haar verantwoordelijkheid op.
Ze ging op zoek naar café’s en restaurants die een happy hour organiseerden en verdubbelde haar budget op die manier. Haar verkopers genoten van tal van extra events na de uren.
Organisaties met een hoge mate van ownership kijken alle kanten op, niet enkel vooruit of achterom. Ze zoeken geen schuldigen of excuses, maar zoeken oplossingen. Ze zoeken naar nieuwe processen en systemen, ze vragen zich af welke mensen ze nodig hebben. Ze zoeken naar wat ze moeten veranderen en aanpassen. Nadat ze deze vragen beantwoord hebben, nemen ze controle en ondernemen ze actie.
Reach
Stolz’ onderzoek toont aan dat mensen en organisatie met een hoge weerbaarheid in staat zijn om het bereik van de moeilijkheden drastisch in te perken. Met andere woorden, ze schoppen de hond niet, wanneer ze thuis komen.
Het beperken van het bereik van moeilijkheden kan je verbinden aan stress management. Hoge niveaus van stress zorgen voor de productie van het hormoon cortisol. Hoge niveaus van cortisol hebben een belangrijke invloed op je cognitieve vermogens. En dit juist op een moment wanneer verkopers snel moeten kunnen denken en reageren.
Top performers managen deze stress door de impact van een verloren verkoop te minimaliseren. Ze zien het voor wat het is; een verloren verkoop. Ze laten negatieve feedback en gevoelens hierover niet toe.
Het is net zoals bij een topsporter. Een foute actie is slechts een foute actie. Die zijn onontkoombaar en betekenen niet dat de wedstrijd verloren is.
Endurance
Dit is het vermogen van een persoon of een organisatie om een reality check te doen op de moeilijkheden. Zijn ze tijdelijk of permanent.
Kijk eens naar de economie. We komen van een zeer lange positieve cyclus. En nu zijn er grote bedrijven geïmplodeerd in een periode van enkele dagen of weken. De beurzen lijken in vrije val. Mensen met grote weerstand weten dat financiële cycli komen en gaan. Deze cyclus is ernstig en diep. Maar hij is tijdelijk!
De mantra van weerbare organisaties is ‘ook dit zal voorbij gaan’. Wanneer men echter de tegenslagen en moeilijkheden als permanent ziet, dan zal men verlamd worden en geen actie meer ondernemen.
Wat is uw CORE score? Denk er aan, moeilijke tijden zijn niet blijvend, moeilijke mensen wel! Grijp de cotrole, neem ownership voor de resultaten (ongeacht de oorsprong van de moeilijkheden), beperk de impact en weet dat moeilijke tijden niet eeuwig duren!